Dưới đây là tổng hợp các mô hình quản lý chuỗi cung ứng trong bệnh viện có hiệu quả tại các các nước trong khu vực: Mô hình vận hành chuỗi cung ứng bệnh viện theo nguyên lý “just-in-time” Đó là mô hình thiết kế độc đáo khi xây dựng cơ sở bệnh viện mới của Đại học New Odense, Đan Mạch, công trình xây mới bệnh viện này sẽ hoàn thành và chính thức hoạt động vào năm 2025. Đây là mô hình thiết kế xây dựng bệnh viện hiện đại, trong đó, cấu trúc bệnh viện được hợp nhất về tính hiện đại và khoa học, quản lý theo “dòng chảy lâm sàng”, nổi bật với quy trình cung ứng các dịch vụ hậu cần (logistics) cho các khoa, phòng vận hành theo nguyên lý “just-in-time”. Just-In-Time (JIT) là một khái niệm trong sản xuất hiện đại, có thể tóm lược ngắn gọn về nguyên lý của JIT là: “đúng sản phẩm – với đúng số lượng – tại đúng nơi – vào đúng thời điểm cần thiết”. Một tổ chức vận hành theo nguyên lý JIT là nếu một quy trình không tạo ra giá trị tăng thêm trong quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ thì phải bị bãi bỏ. Nói cách khác, JIT là hệ thống điều hành sản xuất trong đó các luồng nguyên, vật liệu, hàng hóa và sản phẩm lưu hành trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết trong từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình trước đó vừa chấm dứt. Nguyên lý JIT đã được vận dụng vào lĩnh vực y tế tại nhiều nước phát triển, nhất là các quy trình cung ứng hậu cần trong bệnh viện. Nhiều công trình nghiên cứu đã cho thấy tính hiệu quả của nguyên lý này khi được vận dụng vào bệnh viện, rõ nhất là tiết kiệm được chi phí, nghiên cứu về quản lý logistics tại các bệnh viện ở Singapore cho thấy chi phí hậu cần có thể chiếm 30% tổng kinh phí hoạt động của bệnh viện, nếu quản lý logistics tốt có thể tiết kiệm được 50% chi phí hậu cần cho bệnh viện. Một thực tế cho thấy kết quả vận dụng nguyên lý JIT sẽ khác nhau tuỳ thuộc vào điều kiện của mỗi bệnh viện, trong đó thiết kế và cấu trúc bệnh viện giữ vai trò quan trọng. Mới đây, bệnh viện Đại học New Odense tại Đan Mạch đã có ý tưởng thiết kế xây dựng bệnh viện mới hướng vào cấu trúc hạ tầng tạo thuận lợi nhất để bệnh viện triển khai vận hành quản lý logistics theo nguyên lý JIT. Bệnh viện được thiết kế và xây dựng với một tầm nhìn đầy tham vọng cho dịch vụ hậu cần của bệnh viện, chính logistics mới là giải pháp quan trọng sẽ làm giảm đáng kể chi phí vận hành của bệnh viện, việc giảm bố cục vật lý của bệnh viện sẽ đảm bảo các khu vực lâm sàng rộng rãi hơn với khoảng cách đi bộ ngắn và diện tích các khoa ưu tiên cho các chức năng liên quan đến hoạt động lâm sàng và chăm sóc bệnh nhân. Đặc điểm nổi bật nhất trong cấu trúc thiết kế của Bệnh viện Đại học New Odense là hiện thực hoá một khái niệm mới về kho lưu trữ hàng hoá của bệnh viện, đó là loại bỏ các kho phi tập trung tại các khoa lâm sàng bằng cách tích hợp không gian lưu trữ trong các bức tường của bệnh viện mới. Khái niệm này được cụ thể hoá bằng cách triển khai một mạng lưới băng tải và thang máy kết nối các chức năng hỗ trợ phân phát hàng hoá từ các kho trung tâm của bệnh viện như nhà thuốc, khoa xét nghiệm, khoa tiệt khuẩn trung tâm, kho hàng hoá, khoa dinh dưỡng với trục lưu trữ hàng hoá tự động tại mỗi khoa lâm sàng. Các trục này được đặt trong mỗi 25 mét tường của tòa nhà và mạng vật lý này được kết hợp với một đội xe vận chuyển hàng hoá tự động (Automated Guided Vehicles - AGV) cũng như hệ thống ống khí nén. Giải pháp trục lưu trữ hàng hoá hoàn toàn tự động này có thể khiến việc cung cấp hàng hoá đến các khoa kịp thời, nhân viên bệnh viện có thể đặt hàng trên máy tính bảng của họ để nhận hàng ngay tại trục lưu trữ gần nhất. Theo thiết kế, các mặt hàng được đặt hàng thường xuyên sẽ đến trong vòng 1 phút và các mặt hàng hiếm khi được sử dụng sẽ được giao từ các bộ phận khác của bệnh viện trong vòng 5 phút. Hệ thống có thể giải quyết tới 90% của các nhiệm vụ hậu cần nội bộ của bệnh viện. Vật tư, hàng hóa và thiết bị sẽ không còn chiếm không gian lưu trữ tại các khoa, phòng trong bệnh viện; thay vào đó, nguồn cung cấp sẽ có sẵn trên khắp bệnh viện từ bất kỳ khu vực nào, khi cần sẽ được cung cấp đến nơi cần thiết. Nhân viên không còn phải giữ hàng tồn kho tại các khoa và quản lý các cơ số lưu trữ. Thời gian lấy, đặt hàng, vận chuyển và xử lý vật tư có thể được giảm đáng kể, điều này giúp nhân viên y tế có nhiều thời gian hơn để tập trung vào các nhiệm vụ chăm sóc người bệnh. Khái niệm mới này sẽ làm giảm đáng kể mức tồn kho vì toàn bộ hàng hoá lưu trữ tại các không gian lưu trữ trong các bức tường của bệnh viện có thể liên thông nhau và dễ dàng chia sẻ lẫn nhau giữa các khoa, phòng trong bệnh viện. Việc tiếp cận ngắn và dễ dàng đến các cửa hàng vật tư sẽ rút ngắn khoảng cách đi bộ và tiết kiệm thời gian cho nhân viên của các khoa lâm sàng. Như vậy, khái niệm một bệnh viện hiện đại không chỉ đơn thuần là vẻ đẹp bên ngoài về kiến trúc của toà nhà, không chỉ là không gian xanh,… mà chính là cấu trúc bên trong của bệnh viện được thiết kế đảm bảo cho công tác quản lý theo “dòng chảy lâm sàng”, với quy trình cung ứng các dịch vụ hậu cần (logistics) cho các khoa, phòng vận hành theo nguyên lý “just-in-time”, chắc chắn sẽ tiết kiệm được một khoản chi phí không nhỏ khi vận hành bệnh viện. Mô hình liên minh chiến lược giữa các bệnh viện trong quản lý chuỗi cung ứng Trung tâm tiệt khuẩn tập trung tại Đan Mạch Yêu cầu chất lượng tiệt khuẩn dụng cụ thì giống nhau nhưng khả năng để xử lý dụng cụ tiệt khuẩn thì khác nhau giữa các bệnh viện. Tại Đan Mạch, đã hình thành trung tâm tiệt khuẩn khu vực với công nghệ cao hoàn toàn tự động do các robot thực hiện để phục vụ cho tất cả các bệnh viện, thay vì mỗi bệnh viện có một trung tâm tiệt khuẩn riêng để xử lý các dụng cụ sau khi sử dụng. Tại vùng thủ đô của Đan Mạch, có 2 trung tâm tiệt khuẩn khu vực (Central Sterile Service Departments - CSSD) phục vụ công tác tiệt khuẩn dụng cụ cho tất cả các bệnh viện khác, đó là khoa tiệt khuẩn trung tâm của bệnh viện Herlev và bệnh viện Rigshospitalet. Mục đích của việc hình thành trung tâm CSSD khu vực là thu nhận tất cả dụng cụ y khoa cần xử lý vô trùng của các bệnh viện và thực hiện các quy trình xử lý tiệt khuẩn tập trung bằng những thiết bị chuyên dụng hoàn toàn tự động. Lợi ích của việc tập trung các quy trình xử lý tiệt khuẩn và lưu trữ dụng cụ phẫu thuật tại các trung tâm ở quy mô khu vực là tăng tính khả dụng của các dụng cụ phẫu thuật và tăng chất lượng của các quy trình xử lý và chuẩn hoá quy trình xử lý tiệt khuẩn lên mức cao nhất với ít tương tác thủ công, việc xử lý tự động sẽ cải thiện vệ sinh và giảm nguy cơ nhiễm trùng. Hai trung tâm CSSD khu vực này được trang bị thiết bị chuyên dụng hoàn toàn tự động và sử dụng robot công nghiệp để xử lý các thao tác lặp đi lặp lại thay thế cho xử lý thủ công và giảm thiểu rủi ro xảy ra lỗi trong quá trình thực hiện. Hai trung tâm khu vực này có quy trình hoạt động giống hệt nhau và các hoạt động xử lý được kết nối với trung tâm dữ liệu CNTT về các dụng cụ và thiết bị y tế của các bệnh viện. Nếu một trung tâm CSSD bị sự cố do ô nhiễm, hỏa hoạn, lũ lụt, mất điện hoặc các sự cố khác, thì trung tâm CSSD khác có thể ngay lập tức đảm nhận các hoạt động thay thế. Cả hai trung tâm CSSD đều được quản lý bởi các hệ thống theo dõi và kiểm soát chung và chúng có thể xử lý dụng cụ vô trùng cho tất cả các bệnh viện trong khu vực, mỗi trung tâm được kết nối với một số nhóm bệnh viện nhất định. Do sự gia tăng vòng xoay sử dụng của các dụng cụ phẫu thuật nên sẽ có ít dụng cụ dự trữ trong kho của các bệnh viện. Các công cụ cần thiết cho các trường hợp cấp tính vẫn phải có sẵn trong kho nhỏ của mỗi bệnh viện để đáp ứng nhanh, nhưng phần lớn các dụng cụ vô trùng sẽ được cấp phát hàng ngày thông qua các trung tâm CSSD khu vực. Một trung CSSD khu vực hoạt động tốt khi nó phải đảm bảo các dụng cụ vô trùng phải luôn có sẵn cho các khoa, phòng trong bệnh viện bất cứ khi nào cần thiết. Để đạt được yêu cầu này đòi hỏi phải thiết lập hệ thống thông tin cung cấp vị trí chính xác và thời gian thực và theo dõi thông tin về địa chỉ của các dụng cụ. Hệ thống thông tin này không chỉ phục vụ cho các quy trình xử lý của CSSD, mà còn phục vụ quản lý cung ứng giữa trung tâm CSSD khu vực đến các khoa của bệnh viện. Thông tin này được cung cấp bởi công nghệ RFID (nhận dạng tần số vô tuyến) và công nghệ mã vạch. Các dụng cụ và thiết bị y tế được đăng ký và mã hoá cẩn thận và theo dõi tinh vi thời gian đi vào và rời khỏi kho hang đã được tự động hoá và được kiểm tra đối chiếu tại mỗi không gian kệ hàng hoá riêng. Mỗi dụng cụ và thiết bị của mỗi bệnh viện và vị trí của từng dụng cụ bên trong kho đều được đăng ký trong cơ sở dữ liệu, một lộ trình đã được tối ưu hóa để phục hồi kho hàng. Khi các thiết bị đã được xử lý vô trùng rời khỏi kho, chúng có thể được theo dõi chính xác trên đường đi giữa bộ phận CSSD và bệnh viện. Giải pháp theo dõi hàng hóa vô trùng cung cấp thông tin theo dõi khách quan thể hiện dòng chảy hậu cần thực sự của các công cụ và không được kiểm soát bởi bất kỳ bên liên quan nào. Thời gian đến của các công cụ có thể được dự đoán dựa trên thông tin theo dõi và các bộ phận y tế có thể được thông báo khi nhận được các công cụ. Hệ thống thông tin theo dõi khách quan cũng là một đầu vào có giá trị để tối ưu hóa các quy trình hậu cần, nó có thể cho biết bất kỳ sự chậm trễ, tắc nghẽn và sai lệch hiệu suất trong dòng chảy của các dụng vô trùng. Mô hình mua sắm tập trung tại Singapore Singapore có 29 tổng cộng bệnh viện (13 công và 16 tư) và 18 phòng khám đa khoa. Các bệnh viện có hơn 11.800 giường và hơn 70% trong số đó là ở các bệnh viện công. Trong số khoảng 414.400 lượt nhập viện, 76% là ở bệnh viện công. 70% bệnh viện cung cấp các dịch vụ chăm sóc bệnh cấp tính theo nhu cầu bệnh nhân và mô hình bệnh tật. Các bệnh viện ở Singapore có một mô hình trong hoạt động quản lý chuỗi cung ứng hàng hoá y tế và hàng hoá khác đáng để nghiên cứu và học tập, đó là mô hình liên minh chiến lược (strategic alliance) giữa các bệnh viện với nhau và giữa các bệnh viện với nhà cung cấp trong quản lý cung ứng tại các bệnh viện, mô hình này có thể làm tăng mức độ cung ứng dịch vụ tại các bệnh viện và tiết kiệm chi phí. Với việc Bộ Y tế Singapore công bố công khai dữ liệu về chi phí khám, chữa bệnh tại các bệnh viện khác nhau cho các bệnh lý khác nhau nhằm tạo sự cạnh tranh giữa các bệnh viện giúp làm giảm chi phí của các dịch vụ chăm sóc sức khoẻ, điều này đã làm cho các bệnh viện phải chịu áp lực thực hiện càng nhiều biện pháp cắt giảm chi phí càng tốt. Một trong các biện pháp đó là các bệnh viện tìm kiếm sự liên minh hoặc thuê ngoài các hoạt động hậu cần để duy trì tính cạnh tranh của bệnh viện. Theo đó, tất cả các bệnh viện công lập ở Singapore được sắp xếp theo 2 cụm liên minh, đó là “National Healthcare Group” (NHG) và “SingHealth Group” (SHG). Các bệnh viện tư nhân thì đứng độc lập hoặc liên minh thành các phân nhóm, bao gồm: “Pacific Health”, “Parkway Group Health”, “Raffles Medical Group” và “Thomson Medical Group”. Trong mỗi cụm hay mỗi nhóm đều có một mức độ liên minh nhất định giữa các bệnh viện trong hoạt động quản lý chuỗi cung ứng cho các bệnh viện. Tại các bệnh viện khu vực công lập, mỗi cụm liên minh có Văn phòng mua sắm nhóm (Group Procurement Offices - GPOs) riêng để chuyên trách các vấn đề hậu cần và mua sắm toàn bộ các mặt hàng của các bệnh viện trong cụm. Các phòng vật tư của các bệnh viện (material management divisions - MMDs) là một thành viên của GPO. GPO của mỗi cụm sẽ chịu trách nhiệm mua hàng hoá cho các bệnh viện trong cụm của họ, cũng như thực hiện mua hàng kết hợp cho liên cụm đối với một số mặt hàng phổ biến. Thực tiễn hoạt động theo mô thức này cho thấy có thể ngăn chặn một số nhà cung cấp độc quyền trong ngành công nghiệp chăm sóc sức khỏe. Một điểm khác cũng cần lưu ý là GPO của các cụm không mua tất cả các mặt hàng cho các bệnh viện trong cụm của họ. Ngược lại, trong tình huống đặc biệt, các bệnh viện vẫn có thể mua các mặt hàng theo yêu cầu riêng của từng bệnh viện. Về cung ứng các dịch vụ, liên minh của các bệnh viện với nhà cung cấp dịch vụ về thực phẩm và vải lanh cũng được thực hiện tại các bệnh viện ở Singapore. Tại các bệnh viện khu vực tư nhân, việc cung cấp cả các mặt hàng y tế và hàng hoá khác hầu hết được thực hiện bởi phòng vật tư MMD hay phòng logistics của bệnh viện (Logistics Department – LD) dựa trên yêu cầu của các khoa, phòng của bệnh viện, có thể do khối lượng mua nhỏ hơn. Hầu hết các bệnh viện ở Singapore đều chọn từ 2 đến 3 nhà cung cấp để cung cấp hàng hoá y tế và hàng hoá khác. Lý do phải chọn hơn 1 nhà cung cấp vì các loại sản phẩm có thể thay đổi trong cùng một danh mục (ví dụ: các loại thuốc khác nhau). Với việc chọn hạn chế số lượng nhà cung cấp hàng hoá, các giao dịch điện tử sẽ được sắp xếp hợp lý hơn. Bệnh viện sẽ đánh giá hiệu quả của các nhà cung cấp hàng hoá hàng năm, nên khó có thể có một liên minh dài hạn. Tuy nhiên, nếu một nhà cung cấp hàng hoá chủ động tìm hiểu hệ thống và môi trường làm việc của các bệnh viện để tối ưu hóa chi phí và hiệu quả để được liên minh lâu dài với bệnh viện. Các nhà quản lý bệnh viện cho biết nguồn cung cấp hàng hoá của họ (y tế và phi y tế) chủ yếu đến từ các nhà phân phối địa phương. Thực tiễn này có thể giảm thời gian giao hàng, đảm bảo có sẵn nguồn cung cấp, do đó họ có thể đáp ứng đơn đặt hàng của bệnh viện trong một thời gian ngắn. Nghiên cứu cho thấy thời gian chờ tối đa cho các đơn đặt hàng cung cấp thuốc là 3 ngày và đối với các mặt hàng phi y tế, đó là 7 ngày. Mô hình thuê ngoài các chức năng hậu cần trong bệnh viện “Outsourcing” (thuê ngoài) là hình thức chuyển một phần chức năng nhiệm vụ của công ty ra gia công bên ngoài – những chức năng mà trước đây bệnh viện vẫn đảm nhận. Trước đây, thuê ngoài được nghĩ đến khi muốn tiết kiệm chi phí, ngày nay, outsourcing này còn được nghĩ đến khi bệnh viện lâm vào tình trạng “khủng hoảng thiếu nguồn nhân lực”. Các bệnh viện tại Singapore cũng thuê ngoài một số hoạt động như vệ sinh, an ninh, nhà ăn, cung cấp thực phẩm và giặt ủi. Các nghiên cứu cho thấy việc thuê ngoài một số hoạt động hậu cần là phổ biến tại các bệnh viện Singapore. Dịch vụ vệ sinh cũng như sửa chữa và bảo trì qua hình thức thuê ngoài tìm thấy ở 4 bệnh viện, 3 bệnh viện báo cáo việc thuê ngoài dịch vụ hệ thống thông tin và 2 bệnh viện thuê ngoài dịch vụ vải lanh và kho hàng hoá. Chỉ có 1 bệnh viện thuê ngoài cung ứng dịch vụ thực phẩm, các bệnh viện khác cho thấy mối lo ngại về việc cung cấp thực phẩm và chất lượng. Mặc dù việc thuê ngoài thực tế cho thấy không giúp các bệnh viện giảm đáng kể chi phí hậu cần, nhưng lợi ích thu được là tính chuyên nghiệp các công ty thuê ngoài. Từ phát hiện này, các nhà quản lý bệnh viện ở Singapore thấy rằng có thể tiết kiệm được thêm cùng một khoản với việc thuê ngoài đó là thay đổi các quy trình nội bộ khác, đầu tư công nghệ mới, thay đổi cấu trúc và thúc đẩy tính linh hoạt của bệnh viện. Có thể nói với mức độ đầu vào công nghệ cao để thực hiện các chức năng khác nhau, các bệnh viện ở Singapore sử dụng lực lượng lao động thuê ngoài như là lựa chọn chiến lược của họ để tăng cường mức độ dịch vụ thay vì chỉ liên minh với các công ty cung cấp toàn bộ dịch . Về lâu dài, do nhu cầu tập trung vào năng lực cốt lõi của bệnh viện và để giảm chi phí, các bệnh viện có thể thuê ngoài nhiều dịch vụ hậu cần hơn. Mô hình ứng dụng nguyên lý Kanban trong quản lý cung ứng hàng hoá tại các khoa trong bệnh viện Kanban dịch từ tiếng Nhật có nghĩa là “bảng thông tin”, đúng chính xác thuật ngữ chuyên môn kinh tế là “Phương pháp quản lý Kanban ” (Kanban method ). Đây là một thuật ngữ bắt nguồn từ công ty chế tạo xe hơi Toyota. Kanban là công cụ kiểm soát sản xuất, thẻ Kanban có thể có nhiều màu sắc để chỉ định nguyên liệu và các công đoạn khác nhau. Đối với trạm công việc này kanban là một thẻ đặt hàng, còn đối với trạm kế tiếp nó trở thành một thẻ vận chuyển trong đó chỉ định rõ phải nhận bộ phận, chi tiết hay nguyên liệu nào từ trạm trước nó với số lượng bao nhiêu. Kanban là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bằng các bảng truyền đạt thông tin, các phiếu liên lạc giữa các công đoạn. Trong dây chuyền sản xuất không có chi tiết thiếu hay thừa, toàn xưởng sản xuất không có sản phẩm tồn kho, cũng như không có nguyên vật liệu tồn kho. Đúng chính xác giờ A thì chi tiết, linh kiện được ráp trên dây chuyền đến công đoạn A, ngay tại thời điểm linh kiện đến công đoạn A thì các bộ phận vệ tinh phải đưa chi tiết (hàng) vào đúng ngay giờ khắc và dây chuyền công đoạn đó, đưa đúng đủ số lượng cần thiết, không dư không thiếu và không thể lệch một phút, khi đến công đoạn B,C,D thì cũng như vậy cho đến khi hoàn thành sản phẩm hoàn chỉnh. Sản phẩm hoàn thành xong sẽ được giao cho khách hàng hoặc đưa xuống cảng tập trung để xuất khẩu ngay lập tức đúng với hợp đồng, vận đơn đặt hàng. Không có sản phẩm tồn kho trong bãi sản xuất. Đối chiếu vào công tác cung ứng hàng hoá trong bệnh viện, tình trạng kho hàng hoá của một khoa bị hết hàng hoặc đang dư thừa một loại hàng hoá nào đó là hiện tượng không phải hiếm gặp, ngay ở các bệnh viện của các nước đã phát triển, nguyên nhân chính là do chuỗi cung ứng hàng hoá trong bệnh viện chưa được quan tâm đúng mức. Vận dụng nguyên lý Kanban vào quản lý kho hàng hoá tại các khoa trong bệnh viện là cách làm đơn giản nhưng rất hiệu quả đã được nhiều bệnh viện trên thế giới triển khai trong công tác cung ứng hàng hoá cho hoạt động chăm sóc người bệnh của các khoa, phòng trong bệnh viện. Có thể nói đây là một phương pháp quản lý tinh gọn (Lean) trực quan, dễ triển khai nhưng mang lại hiệu quả thiết thực trong công tác quản lý chuỗi cung ứng hàng hoá trong bệnh viện, đảm bảo các yêu cầu của quản lý tinh gọn đó là: đúng chủng loại, đúng số lượng, đúng thời gian đồng thời làm giảm nguy cơ kho hết hàng hoặc kho dư thừa hàng hoá gây lãng phí. Nguyên lý Kanban được vận dụng vào y tế những năm 1980 tại Đan Mạch và Hà Lan, sau đó được nhiều nước ứng dụng cho đến nay. SỞ Y TẾ TP.HCM Xem thêm...
